La Agencia de Viajes Latam Nº 248

EDIC. 248 AÑO 21 ENERO 2023 US$ 3.25.-

INFORME ESPECIAL Cambiar o languidecer: el turismo ante el desafío de la diversidad

Ya sea ante el garrote de la cancelación o movido por la zanahoria de mejores y más sanos negocios, el ecosistema turístico empieza a debatir la transformación cultural de destinos y empresas.

Información para Ejecutivos de Turismo Edic. 248 Año 21 - Enero 2023 US$ 3.25.-

10 OMT Sumario

12 OMT

04 PANORAMA

04 PANORAMA Líneas aéreas: cuáles son las peores del mundo 05 COVID-19 ACI pide medidas coordinadas y basadas en el riesgo 10 OMT Los mejores “destinos rurales” de 2022 11 TECNOLOGÍA Incógnitas en la digitalización de la gestión de viajes 12 TENDENCIAS Alta cocina y estrellas Michelin revolucionan los hoteles

06 INFORME ESPECIAL

INFORME ESPECIAL

06 Cambiar o languidecer: el turismo ante el desafío de la diversidad Ya sea ante el garrote de la cancelación o movido por la zanahoria de mejores y más sanos negocios, el ecosistema turístico empieza a debatir la transformación cultural de destinos y empresas.

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32 GESTIÓN La formación empresarial para el cambio 34 GSTC 2022 La sostenibilidad se dio cita en Sevilla 36 AEROCOMERCIAL Mexicana de Aviación vuelve a la vida

16 TENDENCIAS

30 EN FOCO

28 LADEVI

15 NCL Debut del Norwegian Prima en Miami

40 LATINOAMÉRICA AL DÍA La actualidad de los organismos oficiales de turismo de la región 42 NOTICIAS ¿Qué hay de nuevo en el mercado? 46 HORECA: EMPRESAS Y PRODUCTOS Novedades de hotelería y gastronomía para el canal profesional 50 DATA Buena performance latinoamericana: balance 2022 de ForwardKeys

SECCIÓN VISIT FLORIDA

16 U.S. TRAVEL ASSOCIATION

18 VISIT FLORIDA Ocho tentadoras escapadas rápidas desde Tampa 22 TRUMP BEACH RESORT Una experiencia única bajo el sol de Miami 24 WALT DISNEY WORLD Epcot: 40 años en constante transformación 26 TAMPA BAY Un 2022 récord y un nuevo año aún más prometedor

Visas de Estados Unidos: “retrasos inaceptables”

28 MANUAL LADEVI Alta gama: claves para vender el segmento turístico más prometedor 29 DELTA AIR LINES Cambios para acceder a sus salones Sky Club 30 EN FOCO “Estamos viendo el esperado renacer del sector”

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ENERO 2023

Líneas aéreas: cuáles son las peores del mundo Un ranking rigurosamente elaborado revela cuáles son las líneas aéreas con peor servicio al cliente del planeta. Otro, muestra aquellas con serios problemas de seguridad.

Edición mensual N° 248 Enero de 2023 Director Editorial Alberto Sánchez Lavalle alberto@ladevi.com Arte y Diagramación Gabriel Cancellara

POR ALBERTO SÁNCHEZ LAVALLE

arte3@ladevi.com Dirección Comercial Adrián González adrian@ladevi.com

los asientos y servicio a bor- do, entre otros ítems. Las fuentes consultadas fue- ron OAG, Skytrax, las plata- formas Flightsfrom y Airli- ne Alternatives, y las quejas registradas en la Oficina de Protección al Consumidor de Aviación de Estados Unidos. Entre los conocedores no sor- prendió que en el podio de este deshonroso ranking es- tuvieran dos empresas esta- dounidenses de pésima re- putación: Allegiant y Spirit. Apenas fueron superadas por Lion Air de Indonesia, que se ganó el liderazgo gracias a registrar una puntualidad de apenas el 42,27% y un pro- medio de cancelaciones del 34,43%. Ninguna de las tres obtuvo una calificación mayor a uno sobre 10 puntos posibles: Lion Air (0,72), Spirit Airlines (0,73) y Allegiant Air (1,00). Si de aerolíneas latinoame- ricanas se trata, fueron Vi- vaAerobus y Volaris las de peor puntuación: 1,56 y 2,15, respectivamente. Por otra parte, vale apuntar que en la reciente actualiza- ción de la “Black List” de la Unión Europea, donde se se- ñalan a las aerolíneas que tie- nen prohibido volar desde y hacia los 27 países que inte- gran la mancomunidad de na- ciones del Viejo Mundo, vuel- ven a figurar dos compañías sudamericanas: la venezola- na Avior y Blue Wing, de Su- rinam. Ambas por sus bajos estándares operacionales. A tomar nota y ajustarse los cinturones.

Director-Editor Gonzalo Rodrigo Yrurtia

direccion@ladevi.com Consejero Editorial Alberto Sánchez Lavalle alberto@ladevi.com Dirección Comercial Claudia González claudia@ladevi.com Director Chile Gonzalo Rodrigo Yrurtia direccion@ladevi.com Director Colombia, Ecuador y Perú Fabián Manotas colombia@ladevi.com

L a calidad de servicio de las líneas aéreas ja- más estuvo tan degra- dada como ahora. Salvo con- tadas excepciones, la pan- demia no hizo otra cosa que desnivelar la experiencia de viaje. Y no sólo en las cabi- nas de Economy; también en muchas clases Business. El retroceso es generalizado. Hay que reconocer que las compañías sufrieron tiempos difíciles con la pandemia y con los aumentos en el precio del petróleo. Pero para el clien- te la vara quedó muy abajo. Superado el trauma del Co- vid, la explosiva demanda de los mercados (el llamado “re- venge travel”) no ha sido, en líneas generales, correcta-

mente respondida por las lí- neas aéreas. A muchas em- presas sólo les importa que sus aviones salgan llenos y a la tarifa más alta posible; las necesidades del consumidor vienen después. Su atención por favor Bounce, una firma especia - lizada en el almacenamien- to de equipajes, se tomó el tema de la calidad en serio y clasificó el servicio al con - sumidor de las 62 aerolíneas más grandes del mundo por cantidad de vuelos. Para ha- cerlo, tuvo en cuenta facto- res como puntualidad, can- celaciones, calificaciones de los pasajeros, comodidad de

Director México Adrián González adrian@ladevi.com

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La Agencia de Viajes, es una publicación mensual de noticias de interés profesional para quienes operan en turismo. Las notas y servicios publicados son informaciones no relacionadas, directa ni indirectamente, con los mensajes publicitarios, que tienen su espacio y ubicación bien determinados. El editor no se responsabiliza por errores u omisiones de información, como así tampoco de sus consecuencias.

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COVID-19 ACI pide medidas coordinadas y basadas en el riesgo

que, si se considera necesa- ria la introducción de alguna medida sanitaria, esta sea basada en la evidencia cien- tífica y con base a gestión de riesgo. La coordinación estre- cha entre países y partes in- teresadas de la también sigue siendo imprescindible. No de- mos dar pasos hacia atrás, si- no seguir avanzando con las valiosas lecciones aprendidas del pasado”, concluyó el eje- cutivo de ACI. Luego de congratularse por la reapertura de las fronteras de China, ACI Asia-Pacífico seña - ló en la voz de su director ge- neral, Stefano Baronci: “Chi- na ha desempeñado un papel dominante en la economía de la región y se prevé que sea uno de los mercados de avia- ción más vibrantes, contribu- yendo con el 16 % del tráfico mundial para 2040. La deci- sión de reabrir las fronteras es largamente esperada. China contribuye significativamen - te al turismo en la región y la reapertura de las fronteras será un gran impulso para la industria y la economía de la región”. “La apertura de las fronteras chinas completa el proceso de normalización de la libertad de movimiento de pasajeros internacionales en la región que ya ha sido tes- tigo de la relajación de los protocolos de viaje durante la segunda mitad de 2022”, dijo Baronci. “Hacer pruebas a los viajeros de China y/o imponer otras restricciones para los viajeros de este país no está científi - camente justificado ni basado en el riesgo, como expresa- mente declarado en los últi- mos días por el ECDC (Centro para la Prevención y el Con- trol de Enfermedades de Eu- ropa)”, indicó en un comuni- cado ACI Europe.

El Consejo Internacional de Aeropuertos (ACI) insistió en la necesidad de tomar medidas coordinadas contra el Covid-19 y basadas en el riesgo.

otros organismos para que los procesos de los viajes inter- nacionales entre países sean armonizados. Varios países están ahora reintroduciendo pruebas de Covid-19 y otras medidas sanitarias para los viajeros procedentes de Chi- na”, indicó De Oliveira. “ACI reitera enérgicamente ACI reitera enérgicamente que, si se considera necesaria la introducción de alguna medida sanitaria, esta sea basada en la evidencia científica y con base a gestión de riesgo. L.F. DE OLIVEIRA

E l aumento de contagios de Covid-19 en China y la reinstauración de controles en las fronteras, ge- neró que el Consejo Interna- cional de Aeropuertos (ACI) reclame a los gobiernos que se tomen medidas coordina- das. Pero, además, que se adopten decisiones basadas en el riesgo. El reclamo se disparó luego de que varios países reestablezcan restric- ciones y controles sanitarios en varios países para viaje- ros provenientes de Oriente. En realidad, el pedido de ACI respalda los ya emitidos por sus filiales de Asia-Pacífico y Europa. “No podemos repetir los erro- res del pasado. Estamos tra- bajando con la OACI y otras organizaciones internaciona- les para proteger la conecti- vidad, que es vital para res- taurar por completo los via- jes, el comercio y el turismo que brindan muchos benefi - cios económicos y sociales a las comunidades de todo el mundo”, comentó el director general de ACI World, Luis Felipe de Oliveira. “Damos la bienvenida al plan del Go- bierno de China de levantar los requisitos de cuarentena para las llegadas internacio- nales. Como la última gran economía del mundo en re-

abrir sus fronteras, la deci- sión representa un hito cla- ve en la recuperación de los viajes aéreos. Ahora les pe- dimos que vayan más allá y reevalúen también sus requi- sitos de test”, insistió el di- rigente. Medidas con evidencia científica “La velocidad de la recupera- ción del tráfico aéreo mundial y los beneficios que esto trae aún dependen en gran medi- da del nivel de coordinación y establecimiento de normas a través de la OACI, la OMS y

ACI insta a tomar medidas coordinadas para controlar al Covid-19.

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ENERO 2023

INFORME ESPECIAL Cambiar o languidecer: el turismo ante el desafío de la diversidad Ya sea ante el garrote de la cancelación o movido por la zanahoria

de mejores y más sanos negocios, el ecosistema turístico empieza a quedar inmerso en el debate sobre la transformación cultural de destinos y empresas. En este informe analizamos las oportunidades de incorporar un enfoque de diversidad y los riesgos de no hacerlo.

La diversidad está llamada a tener un gran peso en la agenda de la industria turística de los próximos años.

dera un debate banal e in- cómodo o se lo asume como un compromiso individual in- eludible, lo cierto que es son muchos los estudios que ad- vierten que cada vez más los turistas evaluarán a las em- presas y países bajo la lupa de sus propios valores. Y a la hora de decidir a dónde y con quién contratar sus via- jes, ese cambio cultural ten- drá impactos concretos pa- ra las organizaciones y des-

tinos, en función del enfoque que adopten respecto a los viajeros con capacidades di- ferentes y la diversidad étni- ca, sexual o de género. El boicot mundial Previa aclaración de que son muchas más las oportunida- des que los riesgos, una pe- queña gran muestra del di- lema de la diversidad para el ecosistema turístico se dio en torno a la reciente Copa Mun-

dial de Fútbol organizada en Qatar. Desde varios países occidentales organizaciones sociales, movimientos civiles y medios periodísticos ensa- yaron una suerte de boicot a los viajes al emirato por el trato que allí se habría dado a los trabajadores migrantes y las personas del colectivo LGBTQ+. Sin entrar a juzgar si fue exi- toso o no, lo cierto es que la presencia de turistas euro-

JUAN SCOLLO

L a adopción de una cul- tura de la diversidad e inclusión en las or- ganizaciones turísticas y los destinos es -junto a la sos- tenibilidad- uno de los de- safíos que está llamado a tener un peso abrumador en la agenda de la indus- tria de los próximos años. Al margen de si se lo consi-

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Según Accenture, el riesgo de no tener una fuerte cul- tura de inclusión y diversi- dad no solo es no lograr cap- tar nuevos clientes, sino que “se arriesgan a perder los ac- tuales” en un contexto don- de los ejecutivos de viajes in- forman que es cada vez más difícil ganar la lealtad de los consumidores. El riesgo se multiplica si una empresa está involucrada en un evento negativo relacio- nado con cuestiones de in- clusión y diversidad. Es que la influencia de las redes so - ciales en el comportamiento del consumidor es un potente amplificador en esta materia: la mitad reconoció que dejaría de reservar con una empre- sa si un conocido o miembro de su familia llamara la aten- ción sobre un incidente a tra- vés de estos medios. Algo de lo que, por ejem- plo, en septiembre de 2018 –en medio del auge del mo- vimiento #metoo en Estados Unidos– tomaron nota las ca- denas Hilton, Hyatt, Marriott, Wyndham e InterContinental al anunciar una iniciativa con- junta para equipar a sus em- pleados con botones de páni- co para aumentar la seguri- dad frente a casos de violen- cia sexual. Los valores ya no son inocuos a la hora de hacer coincidir mercado emisor con destino receptor

peos fue mucho menor a la de otros mundiales. Ausencia que se compensó parcialmen- te con viajeros latinoamerica- nos y de otros países árabes, y audiencias televisivas que lo han convertido en el Mun- dial más visto de la historia. Pero lo que interesa destacar en este informe es cómo los valores ya no son inocuos a la hora de hacer coincidir mer- cado emisor con destino re- ceptor. “¿Debería la industria de via- jes apoyar un destino como Qatar?”, se preguntaba el reconocido periódico turísti- co británico TTG en una nota donde abiertamente muchos directores de agencias de via- jes inglesas se arrogaban un rol “educador” frente al cliente y planteaban que “hasta que la reputación de Qatar mejo- re” continuarían promovien- do activamente otros desti- nos en la región “que sean social y políticamente más aceptables”. Incluso el reportaje cierra con una declaración de TTG Media en el que advierte que no pro- mocionarán en sus produc- tos “ningún destino donde, según evidencia reciente, los miembros de nuestro equipo no se sientan cómodos para viajar por temor a ser arres- tados debido a su sexualidad o profesión”, y cierran dicien- do que “TTG ha tomado la de- cisión de pausar la actividad con Qatar”. Existe una amplia evidencia de que es más probable que las empresas diversas e inclusivas tomen mejores decisiones y obtengan una ventaja competitiva

Expedia: campaña "The Next Turn Panama" (1:24)

El imperativo de la diversidad

uno de los proveedores líde- res de servicios y consultoría, Accenture. En un informe específico para la actividad turística, la firma señala que para alrededor de tres de cada cinco viajeros es importante que su proveedor de viajes preferido demuestre valores similares a los suyos. Ese número aumenta a casi tres de cada cuatro entre las personas LGBTQ+ y minorías étnicas, “cuyo creciente po- der adquisitivo está bien do- cumentado”. De hecho, de la encuesta se desprende que poco más de la mitad de quie- nes integran estos colectivos no están satisfechos con la gama actual de productos y servicios de viaje.

“Nuestra investigación revela cuán importante es fomentar una cultura de inclusión y di- versidad para atraer y rete- ner clientes. Si bien tradicio- nalmente ha sido visto como un buen ideal para promover, las presiones sociales ahora han obligado a que ese enfo- que se convierta en un impe- rativo empresarial”, concluye

Empresas de viajes que no dan prioridad a prácticas de inclusión pueden perder

viajeros de grupos demográficos clave

La oportunidad de un mercado gigante

Pero al margen del garrote, son muchas más las oportu- nidades que se abren a par- tir del cambio cultural en em-

Carecer de una fuerte cultura de inclusión y diversidad es un impedimento para captar nuevos clientes y un riesgo de perder a los actuales.

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ENERO 2023

una oportunidad para darle forma al mundo”, señaló Ra- miro Sánchez, CMO de Goo- gle Latinoamérica. El ejecuti- vo lo graficó con los resulta - dos de un informe de Deloitte que apunta que el 57% de los consumidores son más leales a las marcas que se compro- meten a abordar las desigual- dades sociales en sus accio- nes de promoción.

presas y destinos. Ya sea respecto a viajeros con capacidades diferentes y di- versidad étnica, sexual o de género, son muy impresio- nantes tanto los tamaños de los mercados como sus po- tenciales rentabilidades para quienes den en el blanco con sus estrategias de marketing. Por un lado, el 15% de la po- blación mundial vive con al- guna discapacidad, según la OMS. Un segmento que en las condiciones actuales mueve la friolera de US$ 95 mil millo- nes al año. Sin embargo, ape- nas el 1% del marketing de viajes es representativo para este tipo de viajeros. Un caso muy interesante es el de la cadena caribeña de re- sorts todo incluido Beaches, que cuenta con una certifica - ción internacional para pro- porcionar actividades y op- ciones gastronómicas aptas para niños con autismo. En Estados Unidos uno de ca- da 59 chicos es diagnostica- do en ese espectro, en lo que es uno de los mercados vaca- cionales más desatendidos y -a la vez- de más rápido cre- cimiento. Otro tanto ocurre con las di- versidades de género y de sexo. El mercado LGBTQ+ es poderoso, con un valor esti- mado de US$ 211 mil millo- nes para la industria de via- jes. De todos modos, en un reciente estudio el 71% de los responsables de marke- Tenemos que tomar conciencia de que cada punto de contacto entre nuestra marca y las personas es una oportunidad para darle forma al mundo

¿Se paga más por productos inclusivos?

Los desafíos de género en México (1:17)

ting consultados por MMGY Global Destination reconocie- ron que los miembros de esas comunidades están infrarre- presentados en los websites de sus compañías. Del mismo modo, la búsque- da del reconocimiento de la diversidad étnica en las so- ciedades es algo que estará cada día más presente. Por ejemplo, de acuerdo con Pew Research, en Estados Unidos la Generación Z (nacidos en- tre 1995 y los 2000) va ca- mino a ser la primera genera- ción en no ser en su mayoría blanca. Y, otra vez, los ges- tores de imagen de las pla- taformas de turismo consul- tados por MMGY considera- ron que la población hispana no está representada correc- tamente (así lo señalaron un

62%), al igual que la pobla- ción afroamericana (56%). “Una persona está expuesta a casi 2 millones de anuncios por año. ¿Qué pasaría si estos comunicaran mensajes positi- vos o fomentaran la equidad? Como marketers tenemos que tomar conciencia de que cada punto de contacto entre nues- tra marca y las personas es Mientras que la mayoría están estancados o incluso retrocediendo, algunos están haciendo progresos impresionantes para mejorar estos aspectos de diversidad, particularmente en los equipos directivos

El reciente estudio de Expe- dia (“Traveler Value Index 2023”) es tajante en cuanto a que la preferencia de reser- var con proveedores que se alinean con los valores per- sonales es una tendencia que llegó para quedarse: “La mi- sión, valores y posturas so- bre ciertos problemas juegan un papel importante a la ho- ra de decidir con quién reser- van. Si bien ciertos factores como el precio pueden tener un mayor impacto en la toma de decisiones del viajero, si una marca se alinea con sus valores de diversidad e inclu- sión o no puede cerrar nego- cios (o romperlos) para mu- chas personas”. De acuerdo con la investiga- ción de Expedia, el 70% de las personas dicen que es más probable que elijan op- ciones de viaje que sean más inclusivas, incluso si tienen un costo más alto. Por su parte, el informe de Accenture ci- fra entre un 5% a un 20% el sobrecosto que estarían dis- puestos a pagar quienes valo- ran el compromiso de los pro- veedores con dichos valores. En ese sentido, casi 8 de cada 10 (78%) encuestados afirmó que han hecho una elección de viaje basada en promocio- nes o anuncios que creen re-

¿ES SU MARKETING INCLUSIVO?

ensamblar diversas imágenes. •Evitar el uso de estereotipos y considerar si un personaje retratado está en una posición de poder. •La diversidad puede incluir géneros, edades, etnias, fa- milias, parejas, habilidades, actividades, y más. •Si usa video en su publicidad, utilice la función Closed Cap- tion (CC) y subtítulos.

Como vimos, un aspecto clave de la inclusión es conseguir que el cliente se sienta re- presentado e incluido cuando reserva y compra su próximo viaje. Expedia definió una breve lista de acciones de mar- keting para pasar a la acción: •Reconocer la superposición de identidades y experiencias. •Ser considerado al representar una variedad de perspectivas y

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especial en la inclusión”. Un modelo importante en la región es el Programa de Di- versidad Interna lanzado por CVC Corp, con metas concre- tas delineadas para 2023 pa- ra promover la no discrimi- nación y la valoración de un entorno más plural en la em- presa. Hacia 2030 el compro- miso público de CVC es “te- ner el 50% de los trabajado- res negros y un 20% de lide- razgo con diversidad”. Un aspecto interesante del estudio de McKinsey, que analizó más de 1.000 em- presas en 15 países, son sus conclusiones respecto al im- pacto financiero de la diver - sidad en empresas de todas las industrias. Descubrieron que las compañías con ma- yor diversidad racial y étnica tienen un 36% más de pro- babilidad de tener rendimien- tos financieros por encima del promedio de sus respec- tivas actividades (y un 25% las que atienden la cuestión de género). Por el contrario, las que peor desempeño tienen en incorpo- rar un enfoque étnico y cultu- ral tienen un 19% más de pro- babilidades que el resto de lo- grar una rentabilidad inferior. “Existe una amplia evidencia de que es más probable que las empresas diversas e in- clusivas tomen mejores de- cisiones, sean más audaces e innovadoras, y anticipen cambios en las necesidades y patrones de consumo de los clientes. Todo lo cual las ayuda a obtener una venta- ja competitiva”, concluyó Mc- Kinsey. Buenas prácticas de inclusión en marketing turístico (Expedia, en inglés)

presentarlos a través de men- sajes o imágenes. A pesar de esto, solo la mi- tad (52%) de los consumido- res ven opciones que incluyen a todos los tipos de viajeros al reservar un viaje, demos- trando una oportunidad para llenar este vacío. “Empresas de viajes que no dan prioridad a prácticas de inclusión pue- INEQUIDAD DE GÉNERO EN EL TURISMO El estudio de McKinsey revela que en el 65% de las compa- ñías analizadas en 15 países hay al menos una mujer en su equipo directivo, pero -en promedio- la representación femenina en los equipos di- rectivos llega apenas al 15%. Si se toma el caso de las empresas analizadas en Lati- noamérica (México y Brasil), más de la mitad carecen de mujeres en sus equipos di- rectivos y la representación promedio solo llega al 8%. Al respecto, la Organización Mundial del Turismo (OMT) reconoce que la mayoría de las personas empleadas en el sector son mujeres, tanto en trabajos formales como informales. No obstante, “se concentran en los puestos de menor remuneración y cuali- ficación, y llevan a cabo una gran cantidad de trabajo no remunerado en los negocios turísticos familiares”. Por ello, el organismo está desarrollan- do el proyecto Primer Plano para el empoderamiento de las mujeres durante la recu- peración de la Covid-19, con miras a fortalecer, coordinar y enfocar el trabajo en aras de la igualdad de género en el turismo en las instituciones gubernamentales y empresas. La iniciativa se ha desarrollado a modo de prueba en cuatro Estados Miembros entre 2021 y 2022: Jordania, Costa Rica, Re- pública Dominicana y México.

¿CÓMO FORTALECER LA DIVERSIDAD EN LAS EMPRESAS? El estudio de la consultora McKinsey propone cinco accio- nes concretas para revisar el compromiso con la diversidad por parte de las empresas: -1. Asegurar la representación de talento diverso, alineando los objetivos de inclusión con la estrategia de negocios de la compañía. -3. Promover la equidad e igualdad de oportunidades, garantizando que las con- trataciones, las promociones y las remuneraciones sean transparentes y justas.

dad y accesibilidad. El estudio de McKinsey reco- noce un lento crecimiento ge- neral en la representación de la diversidad en las compa- ñías, pero advierte una cada vez hay mayor polarización en el mundo corporativo: “Mien- tras que la mayoría están es- tancados o incluso retroce- diendo, algunos están hacien- do progresos impresionantes para mejorar estos aspectos, particularmente en los equi- pos directivos y con atención -5. Promover la pertenencia al lugar de trabajo, alentando a los talentos diversos a aportar sus fortalezas únicas. -4. Fomentar la franqueza y erradicar las microagresiones, adoptando una política de tolerancia cero para los com- portamientos discriminatorios y el acoso.

den perder viajeros de gru- pos demográficos clave”, in - sistió Expedia. La inclusión empieza por casa Ahora bien, no todo pasa por cómo se muestran las empre- sas a través de la publicidad o los productos que comer- cializan. Un punto clave en la valoración de los clientes es- tá en cómo se expresa puer- tas adentro el compromiso de las compañías con la diversi- -2. Fortalecer el liderazgo y la rendición de cuentas por el cumplimiento de los obje- tivos de diversidad, así como compartir los resultados con el resto de la organización.

Las compañías con mayor diversidad racial, de género y étnica tienen más probabilidades de tener rendimientos financieros por encima del promedio.

Guía OMT con estrategias de igualdad de género para empresas turísticas

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ENERO 2023

OMT Los mejores “destinos rurales” de 2022

La Organización Mundial del Turismo (OMT) catalogó a 32 enclaves como “Best Tourism Villages 2022”. Ocho de ellos están en América Latina.

Los reconocimientos de OMT serán entregados en Al Ula, Arabia Saudita.

sas locales y mantener vivas las tradiciones”, afirmó Zurab Pololikashvili, secretario gene- ral de OMT, quien añadió: “El programa ‘Best Tourism Villa- ges by UNWTO’ muestra la ca- pacidad del sector de impulsar la diversificación económica y crear oportunidades para todos fuera de las grandes ciudades”. Cabe anunciar que en la edi- ción de 2022 de estos reco- nocimientos, se sometieron a consideración las candida- turas de 136 pueblos de 57 Estados Miembros de OMT. La ceremonia de entrega de los galardones tendrá lugar en Al- Ula, Arabia Saudita, el 27 y 28 de febrero próximo, en coinci- dencia con la primera reunión presencial de la red de “Best Tourism Villages by UNWTO”. La siguiente edición de este programa se abrirá en febre- ro de 2023. El turismo puede ser un instrumento decisivo para crear empleo, ayudar a las empresas locales y mantener vivas las tradiciones Z. POLOLIKASHVILI

D esde Austria hasta Vietnam, 32 desti- nos de todo el mun- do han sido designados por la Organización Mundial del Turismo (OMT) como “Best Tourism Villages 2022”. El galardón reconoce a los des- tinos rurales que hacen del tu- rismo un motor de desarrollo y nuevas oportunidades de em- pleo e ingresos, a la vez que preservan y promueven los va- lores y los productos de la co- munidad. La iniciativa reconoce también a los pueblos por su compromiso con la innovación y la sosteni- bilidad en todas sus vertientes –económica, social y ambien- tal– y por un desarrollo turísti- co en sintonía con los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS). En 2022, un total de 32 pueblos de 18 países de diversas regio- nes del mundo recibieron el re-

conocimiento. Ocho de ellos es- tán ubicados en América Latina.

“En las comunidades rura- les de todas partes el turis- mo puede ser un instrumen- to decisivo para crear em- pleo, ayudar a las empre-

Diversificación y oportunidades

LOS ELEGIDOS POR OMT

gzhu (China); Mestia (Geor- gia); Kfar Kama (Israel); Umm Qais (Jordania); Pyeongsa-ri (República de Corea); Al-Ula Old Town (Arabia Saudita); Thái Hi (Vietnam); Birgi (Turquía). -EUROPA: Zell am See y Wagrain (Austria); Sau- ris-Zahre e Isola del Giglio (Italia); Castelo Novo (Por- tugal); Rasinari (Rumania); Bohinj (Eslovenia); Rupit, Alquézar y Guadalupe (Es- paña); Murten y Andermatt (Suiza).

Estas fueron las 32 comuni- dades seleccionadas por la OMT como mejores “desti- nos rurales” de 2022: -AMÉRICA: Puqueldón (Chile); Choachí (Colom- bia); Aguarico y Ango- chagua (Ecuador); Cre- el y El Fuerte (México); Lamas y Raqchi (Perú). -ÁFRICA: Choke Moun- tains Ecovillage (Etiopía); Ksar Elkhorbat y Moulay Bouzerktoune (Marruecos).

-ASIA: AsiaDazhai y Jin-

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TECNOLOGÍA Incógnitas en la digitalización de la gestión de viajes

como los procesos manuales y fragmentados, el cumpli- miento de la normativa y la seguridad. Un 34% de los directivos ci- taron como principal desafío el cumplimiento de la norma- tiva de viajes, como los visa- dos y los permisos de traba- jo, así como la preocupación por la privacidad y la seguri- dad (31%), mientras que el 30% argumentó que los pro- cesos manuales suponen una carga para la productividad de los empleados. El informe concluyó que me- jorar la integración entre las tecnologías de T&E y otros sistemas de la empresa era la principal prioridad (72%). Transformación digital y enfoques modernos Las organizaciones están ma- yoritariamente de acuerdo (82%) en que la mejora de sus procesos y herramientas de T&E es fundamental para reducir los costes y aumen- tar la eficiencia de las ope - raciones empresariales. Las herramientas de gestión de T&E deben permitir una ex- periencia colaborativa y efi - ciente de reserva, pago y li- quidación de gastos de viaje. El 79% de los líderes corpo- rativos creen que mejorar la forma en que gestionan los gastos de viaje es fundamen- tal para mejorar la experien- cia de los empleados y reco- nocen que los problemas con los procesos en la liquidación de gastos tienen un impacto negativo en la productividad y en el compromiso de los empleados. Por ende, acelerar la trans- formación digital de los via- jes y los gastos es una priori- dad absoluta para muchas or- ganizaciones de cara a 2023.

Si bien los procesos de digitalización se aceleran, en la gestión de viajes existen preocupaciones en torno a procedimientos, normativas y seguridad.

RUDY DANIELO Vicepresidente ejecutivo de Amadeus Cytric Solutions

A medida que el mundo del trabajo se reconfigura de ca - ra a un futuro híbrido, es ne- cesario actualizar los proce- sos, las tecnologías y la cul- tura para impulsar un mayor compromiso y facilitar una mejor colaboración entre los empleados a la hora de pla- nificar los viajes. El riesgo de no implantar so- luciones digitales también es real, ya que sólo el 45% de los responsables de finanzas y gestión de viajes encues- tados en España afirman que auditan todas las declaracio- nes de gastos, lo que deja a más de la mitad expuestos a fraudes, errores humanos y problemas de cumplimiento. La presión para el cambio vie- ne de varias direcciones, de todos los niveles en las em- presas. La mayor queja de los empleados proviene de tener que pagar los viajes de tra- bajo de su propio bolsillo, al- go que puede evitarse con la implantación de tarjetas vir- tuales y otras soluciones in- tegradas. Centrarse en la experiencia de los empleados utilizando tecnología colaborativa po- dría ayudar a invertir estas tendencias, impulsando el compromiso, contribuyendo a una industria sostenible y reduciendo los costes para las empresas.

A celerar la transforma- ción digital de la ges- tión de los viajes y gas- tos asociados (T&E por sus siglas en inglés), será vital para mejorar la experiencia de los empleados y alcan- zar los objetivos corporati- vos de 2023, según un nue- vo estudio realizado por Fo- rrester Consulting a pedido de Amadeus Cytric Solutions. El informe resalta que los lí- deres mundiales reconocen cada vez más que para que sus empresas tengan éxito deben diseñar procesos que faciliten el trabajo de sus em- pleados en un nuevo mundo laboral híbrido. El trabajo se basa en una en- cuesta realizada a 525 res- ponsables de la gestión de viajes y gastos de grandes empresas en nueve merca-

dos y en cinco entrevistas en profundidad. Así, quedó reve- lado un avance hacia la au- tomatización, ya que el 80% de los encuestados declara- ron que la gestión de viajes y gastos está más digitaliza- da que otros procesos de sus empresas. Si bien en la anterior encues- ta (2020) ese porcentaje era del 67%, la gestión actual de T&E sigue presentando retos, Acelerar la transformación digital de los viajes y los gastos es una prioridad absoluta para muchas organizaciones de cara a 2023

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ENERO 2023

El lujo y la buena mesa se dan la mano en la industria de la hospitalidad.

TENDENCIAS Alta cocina y estrellas Michelin revolucionan los hoteles

La alta cocina y las estrellas Michelin están generando una reorientación del negocio en muchos hoteles de alta gama. Los grandes chefs adquieren protagonismo.

Asimismo, también hacen su aporte a la consolidación de los destinos turísticos interna- cionales como grandes mecas de la gastronomía. Las estrellas Michelin cambian la mirada Esta tendencia viene en auge desde los últimos años y, des- de la organización de la Guía Michelin, que imparte las es- trellas, explican que “la evolu- ción paulatina y constante de la restauración dentro de los

MARIELA ONORATO

L a idea del hotel como destino y como expe- riencia en sí misma pa- ra el viajero (dejando atrás la idea aislada de ser solo un lugar donde dormir y asear- se), logró imponerse en los últimos años, principalmen- te en las propiedades de lujo. Asimismo, los cocineros han de- mostrado que la gastronomía es una propuesta de valor en sí misma y que tiene una his-

toria que contar sobre las tra- diciones y los productos iden- titarios de un destino turístico. La fusión de estas dos ideas ha- ce que haya mejorado ostensi- blemente la propuesta gastro- nómica de los hoteles. Por eso, la alta cocina y los restaurantes con estrellas Michelin son cada

vez más comunes en los gran- des establecimientos. Más aún, el restaurante dejó de ser hace varios años una unidad de negocios sin rentabilidad, pa- ra pasar a ser una fuente de in- gresos basada en la demanda de huéspedes y clientes de la propia ciudad donde esté emplazado.

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hoteles se ha ido desarrollan- do, poco a poco, hasta llegar a lo que es hoy en día: una nue- va forma de entender no solo la gastronomía, sino también el perfil de su clientela”. Así, los hoteles –especialmen- te los de lujo y cinco estrellas–, han comenzado a ver en la al- ta cocina un complemento a su oferta, dándole un giro de 180 grados al concepto de gastro- nomía. Y en esta tendencia las grandes compañías hoteleras son la gran la punta de lanza en los destinos. La propia Guía Michelin tiene un capítulo con el detalle de cier- tos establecimientos de España y Portugal en el que destacan: en el Hotel NH Collection Madrid Eurobuilding, por caso, brilla la oferta gastronómica del restau- rante DiverXO, con tres estre- llas Michelin. Dabiz Muñoz, ran- queado por dos años consecuti- vos en el primer puesto de los “Best Chef Award”, hizo que co- nocer su restaurante justifique un viaje a la capital española. El Hotel Hyatt Regency Hespe- ria Madrid, ostenta, con acceso independiente, al reciente pre- miado Smoked Room con dos

han revolucionado el mundo de la hotelería se suma ABaC, que con tres estrellas se en- cuentra en el mismo hotel que le da nombre. Las Islas Canarias, posiblemen- te por la cantidad de turismo que reciben a lo largo de to- do el año, también han enten- dido la importancia de contar con una gastronomía de altu- ra en sus hoteles. Poemas by Hermanos Padrón alcanzó una estrella y, localizado en el Ho- tel Santa Catalina, es el ejem- plo más sonado de Las Palmas de Gran Canaria. En Portugal también se encuen- tran grandes ejemplos de este boom gastronómico dentro de la restauración. El Hotel Four Sea- sons Ritz de Lisboa acoge Cu- ra, con una estrella. En Funchal (Madeira) llama la atención Il Gallo D’Oro, con dos estrellas; mientras en el Hotel Vila Vita Parc Resort & Spa en Porches (Faro), el restaurante Ocean alcanzó dos estrellas Michelin. Situado en una península ba- ñado por el mar Céltico se en- cuentra una propuesta que es parte de Relais & Châteaux: Le Brittany & Spa. Su restauran- te cuenta con una estrella y es comandado por el chef Loïc Le Bail, que destina toda su ener- gía creativa para ofrecer lo me- jor de los productos de Bretaña. El Park Hotel Vitznau y su res- taurante Focus ofrecen un viaje culinario con un telón de fondo de la belleza montañosa de Sui- za. Se encuentra junto al lago de Lucerna y, con dos estrellas Michelin, tiene al salmón fresco con perlas de mostaza o carne de res con alcachofa, como sus dos platos insignia. El SingleThread Farm es una joya de 3 estrellas Michelin, situada en Healdsburg (Esta- dos Unidos), donde los hués- pedes pueden disfrutar de un ambiente tranquilo junto con

Elegancia y distinción en el bar Pictura del Mandarin Oriental Ritz de Madrid.

tras una impresionante renova- ción, se convirtió en uno de los hoteles 5 estrellas más emble- máticos de la capital española. Alta cocina, más allá de Madrid No solo Madrid recoge distincio- nes, también lo hace Barcelona. Lasarte, con tres estrellas Mi- chelin; junto a Oria, con una, se ubican en el Hotel Monument, emplazado en pleno Paseo de Gracia y a pocos minutos an- dando de la Casa Gaudí, Casa Batlló o La Pedrera. A la lista de restaurantes que

estrellas Michelin, que ofre- ce una experiencia única para 14 comensales. La carta com- puesta por 15 platos, seleccio- nados por el chef Dani García, invitan a disfrutar de creacio- nes culinarias a base de técni- cas de ahumado. Lo mismo ha sucedido con Amós, recientemente incorpo- rado como novedad a la selec- ción de restaurantes premia- dos, que se ubica en el Hotel Rosewood Villa Magna de Ma- drid, una antigua residencia pa- laciega que en su momento es- tuvo habitada por condes y que,

GALA DE LA GUIA MICHELIN ESPAÑA-PORTUGAL 2023 (3:45)

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ENERO 2023

auténtica cocina japonesa. El chef Kyle Connaughton, entre- nado en Japón, practica la filo - sofía del omotenashi, es decir, anticipa todas las necesidades de los huéspedes. En busca de chefs premiados Asimismo, los hoteles de lujo tam- bién salen a la búsqueda de che- fs ya reconocidos en otros restau- rantes por la Guía Michelin con el objetivo de sumarse al firmamen - to de las estrellas. Tal es el caso del cocinero Quique Dacosta, que fue contratado para diseñar, desarrollar y supervisar to- da la oferta gastronómica del Ho- tel Mandarin Oriental Ritz Madrid La propiedad abrió meses atrás, luego de un largo proceso de re- forma, dado que se trata de un emblemático hotel madrileño con 110 años de historia. Si bien Dacosta desembarca por primera vez en Madrid, ya posee tres estrellas Michelin en el restau- rante que lleva su nombre en Dé- nia (Alicante) y dos estrellas en El Poblet (Valencia). De hecho, Deesa, el restauran- te gourmet del Mandarin Orien- tal Ritz Madrid, ya expone a to- do lo alto dos estrellas Michelin. Estos no son los únicos perga- minos sólidamente ganados por

GUÍA MICHELIN LLEGÓ A FLORIDA

el talento del chef. La cocina des- taca por su refinamiento e ins - piración. Tres estrellas: es el mayor re- conocimiento y se reserva para una cocina fuera de lo común. Los chefs que alcanzan este galardón se encuentran en la cúspide de su carrera y elevan la cocina a la categoría de ar- te, proponiendo platos llama- dos, en ocasiones, a convertir- se en clásicos. En 2022, Guía Michelin reveló la “Selección inaugural de Florida”, donde 15 restaurantes de las ciudades de Miami y Orlando ob- tuvieron las codiciadas estrellas Michelin. Una destacada nómina donde sobresalió L’Atelier de Joël Robuchon Miami, que se adjudicó dos estrellas. Además, los ins- pectores de Michelin premiaron a 29 “Bib Gourmands” (“buena comida a un gran precio”), 19 de ellos situados en Miami, siete en Orlando y tres en Tampa. En estos últimos, es posible acceder a dos platos y una copa de vino o postre por menos de US$ 49. Además, Guía Michelin entregó dos distinciones especiales: una al Sommelier del Año, presentado por Wine Access y otorgado a Vic- toria James y su equipo de Cote Miami; y otro, el “Exceptional Cocktails Award”, que correspon- dió a Rubén Rolón y sus equipos en L’Atelier de Joël Robuchon Miami y Le Jardinier Miami. “Como se puede ver, Miami, Or- lando y Tampa tienen mucho que ofrecer a los entusiastas de la comida y el vino”, dijo Gwendal Poullennec, director internacional de Guías Michelin, quien agregó: “Estos chefs talentosos y sus equipos comprometidos crean experiencias culinarias que solo se comparan con las increíbles atracciones de cada ciudad”.

Quique Dacosta, uno de los chefs españoles de mayor reconocimiento internacional.

el chef. Recientemente recibió la Medalla Oro al Mérito en Bellas Artes y el título a “Mejor Restau- rante” por la Real Academia Gas- tronómica. ¿Qué es una estrella Michelin? Es un reconocimiento que otor- ga la Guía Michelin a los restau- rantes que proponen una coci- na excepcional. Para eso tie- nen en cuenta cinco criterios,

los mismos siempre, sea cual sea el lugar donde se encuen- tre el restaurante. Estos son: calidad de los ingre- dientes, armonía de los sabo- res, dominio de la técnica, per- sonalidad del chef plasmada a través de su cocina, y regula- ridad a lo largo del tiempo y de la propuesta en su conjunto. Las estrellas se conceden cada año. Además de buscar nuevas estrellas, se reevalúan constan- temente las que ya se otorga- ron. Quienes toman las decisio- nes son los famosos inspecto- res anónimos de Michelin, to- dos ellos empleados a tiempo completo y antiguos profesiona- les de hotelería y gastronomía. Finalmente, la diferencia entre una, dos y tres estrellas Miche- lin es la siguiente: Una estrella: se concede a los restaurantes que, utilizando in- gredientes de la máxima cali- dad, preparan platos con sa- bores distintos y a un alto ni- vel constante. Dos estrellas: los platos ponen de manifiesto la personalidad y

INFORME “FUERA DE LO COMÚN”

L’Atelier de Joël Robuchon Miami, galardonado con dos estrellas Michelin.

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NCL Debut del Norwegian Prima en Miami

El Norwegian Prima, el primero de seis barcos de la Clase Prima.

N orwegian Cruise Li- ne (NCL) anunció la llegada del Norwe- gian Prima a su terminal de cruceros de Miami, don- de se embarcó en dos via- Norwegian Cruise Line (NCL) anunció la llegada del nuevo Norwegian Prima al puerto de Miami, donde debutó con dos viajes a Bahamas.

jes inaugurales, del 11 al 14 y del 14 al 17 de noviem- bre de 2022, con escala en Great Stirrup Cay, la isla pri- vada de NCL en Bahamas. El crucero llegó a Miami tras un viaje inaugural que co- menzó con un evento de bau- tizo en Reikiavik, Islandia, y continuó con sus primeras salidas desde Nueva York y Galveston, Texas. Acerca del Norwegian Prima El Norwegian Prima es el pri- mero de los seis barcos de la Clase Prima de la marca. El

der con tarjeta. Cabe agre- gar que el Norweigan Prima, construido para elevar la ex- periencia de los huéspedes e impulsar la marca con di- seños y ofertas mejoradas, dispone de variadas activi- dades recreativas dentro de las que sobresalen la única pista de speedway de tres ni- veles del mundo en el mar, el paseo exterior Ocean Bou- levard que rodea al barco y las piscinas infinitas de Infi - nity Beach.

mismo posee el índice de es- pacio más elevado de cual- quier crucero contemporá- neo o premium, con 294 m. de eslora y capacidad para más de 3.100 huéspedes en ocupación doble. Asimismo, cuenta con la ma- yor variedad de categorías de suites disponibles en el mar, así como con el rede- finido The Haven by Norwe - gian, el concepto de “barco dentro de otro barco” de NCL al que sólo se puede acce-

NORWEGIAN AHORA PAGA COMISIÓN POR LOS NCFs Consideramos a nuestros agentes de viajes nuestros verdaderos socios y entendemos que juntos podemos hacer crecer nuestros negocios. Es por esto que Norwegian se complace en convertirse en la primera línea de cruceros contemporánea en compensar a los agentes de viajes en las tarifas no comisionables (NCFs), en reservas realizadas 120 días antes de la fecha de navegación. Ustedes, nuestros agentes de viajes, son increíblemente importantes para nosotros y para nuestro negocio; es una verdadera asociación, vemos este valor y queremos recompensarles por sus servicios, como nunca antes. Sabemos que hay mucha competencia y esperamos que esta noticia consolide a Norwegian como su línea de cruceros preferida. Clientes satisfechos, comisiones más altas, asociaciones más fuertes. Pónganse en contacto con su representante local o gerente de ventas de Norwegian para obtener más información.

“ACABAS DE RECIBIR UN AUMENTO DE NORWEGIAN”

Vicepresidente Latinoamérica y el Caribe FRANK MEDINA

©2023 NCL Corporation Ltd. Ships’ Registry: Bahamas and USA. 689891 01/23

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ENERO 2023

ministración Biden resuelva el problema”, sostuvo. Tras indicar que “nadie va a esperar uno o dos años para entrevistarse con un funcio- nario del gobierno de Estados Unidos para obtener el permi- so para visitar el país”, Free- man aseveró: “Una nueva in- vestigación indica que millo- nes de visitantes potenciales elegirán otros lugares, desti- nos que competirán efectiva- mente por el negocio”. Esta situación colisiona cla- ramente con una estrate- gia dada a conocer reciente- mente por el Departamento de Comercio estadounidense que califica al turismo emisi - vo como una prioridad eco- nómica, estableciendo la me- ta de dar la bienvenida a 90 millones de arribos interna- cionales para 2027. Muy por el contrario, el equipo económico de U.S. Travel As- sociation estima que las de- moras en el tema visas evi- tará que unos 6,6 millones de visitantes potenciales in- gresen a Estados Unidos en 2023, con una pérdida pro- yectada de US$ 11,6 mil mi- llones en concepto de gastos no realizados. Geoff Freeman reconoce que el Departamento de Estado ha progresado en el procesamien- to de otras categorías de visas, como la H-2B y las de estudian- te, “pero la agencia descuida a quienes solicitan un visado tu- rístico por primera vez”. Fuerte presión sobre Washington Apuntando a revertir la si- tuación, U.S. Travel Associa- tion ha remitido una solici- tud al secretario de Estado, Anthony Blinken, solicitando que el procesamiento de visas turísticas de primera vez sea considerado como una “prio-

El título del sitio web de U.S. Travel Association lo dice todo.

U.S. TRAVEL ASSOCIATION V isas de Estados Unidos: “retrasos inaceptables”

U.S. Travel Association calcula que Estados Unidos perderá US$ 11,6 mil millones en 2023 si no se agiliza la emisión de visas. Fuerte campaña para que Washington “abra los ojos”.

munición gruesa a los pode- res del Estado creando un si- tio web trilingüe (inglés, es- pañol y portugués) para que viajeros frustrados y empre- sarios estadounidenses perju- dicados expongan sus puntos de vista. El cabezal de la pági- na de inicio lo dice todo “Ellos esperan, nosotros perdemos”. “Tiempos de espera escandalosos” Así calificó Geoff Freeman, presidente y CEO de U.S. Tra- vel Association, al tema en cuestión. “Para los viajeros interesados en obtener una visa, es un mensaje de que Estados Unidos está cerrado para los negocios. Son retra- sos inaceptables, una prohibi- ción de viajar que está perju- dicando a nuestra fuerza la- boral. Es hora de que la ad-

U .S. Travel Associa- tion, entidad que re- presenta los distintos segmentos de la industria de viajes y turismo de Estados Unidos, estalló ante las gran- des demoras que gran parte de los consulados de Was- hington en el exterior exhi- ben para tramitar visas de visitantes (B-1/B2), espe- cialmente las de primera vez. Los cálculos de U.S. Travel As- sociation indican que de se- guir así la situación, en 2023 el país dejará de percibir US$ 11,6 mil millones en concep-

to de gastos turísticos, ya que las personas afectadas opta- rán por otros destinos para vacacionar. La Asociación asegura que el promedio para obtener una entrevista para un primer visado supera los 400 días y que el 63% de los interesa- dos son ciudadanos de Bra- sil, México e India, tres mer- cados emisivos de primordial importancia económica para la Unión americana. Fiel a su misión de defender los intereses del sector, U.S. Travel Association atacó con

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